Consultoría Organizacional - Eguía Dibildox & Combeller

Caso: Autotransportes Jiménez, S. de R.L. de C.V.

Autotransportes Jiménez nació hace 15 años cuando Francisco Velázquez, un experimentado conductor de tráiler que trabajó durante mucho tiempo por su cuenta como hombre–camión, decidió iniciar su propia empresa aprovechando una oportunidad que se le presentó cuando el cliente para el que trabajaba, una empresa empacadora de alimentos, le mencionó que debido a las nuevas políticas del Corporativo, en el futuro iba a requerir tratar con un solo proveedor de transporte para sus productos y ya no con muchos transportistas independientes. Francisco ha sido siempre un hombre que ejerce un liderazgo fuerte entre sus compañeros; por ello, rápidamente reunió a los demás hombres–camión y les propuso que se postularan como una empresa de transporte única para obtener el contrato. Una vez conseguido el apoyo de 22 personas con sus respectivos vehículos, inició las gestiones que resultaron exitosas, obteniendo así un contrato de exclusividad por varios años.

Fue así como surgió Autotransportes Jiménez. Desde un inicio Francisco se fue haciendo de más unidades propias, además de obtener contratos con otras empresas. Después de cinco años de funcionar la empresa, Francisco quedó como único dueño, contando con una flotilla de 24 tractocamiones y 45 cajas que dan servicio principalmente a tres grandes clientes. Además de su liderazgo, Francisco es un muy buen negociador y su capacidad de dar solución a los requerimientos de sus clientes hace que su gestión con ellos sea fundamental para conservar y ampliar los contratos.

Vista desde afuera, Autotransportes Jiménez es una empresa exitosa: su crecimiento ha sido constante y sólido; sus activos han ido en aumento y cuenta con una razonable posición financiera. Sin embargo, hace un año, Lilia, la hermana de Francisco, buscó ayuda de un equipo consultor pues pensaba que su hermano requería de asistencia. Después de una primera reunión con Francisco, el equipo consultor pudo determinar lo siguiente:

• La empresa era muy bien evaluada por sus clientes pues el servicio que brindaba era muy confiable. Por eso, ellos preferían a Autotransportes Jiménez incluso por encima de otros proveedores más baratos.

• Autotransportes Jiménez daba un buen servicio gracias a la experiencia de Francisco en lo que respecta al transporte y a su habilidad para gestionar con los clientes. Pero, por otro lado, este esfuerzo por brindar el mejor servicio hacía que tuviese que trabajar 12 o 14 horas diarias, además de pasar semanas completas fuera de la ciudad para supervisar la operación en las instalaciones de sus clientes en temporadas altas, descuidando otros aspectos de la empresa.

• Hace 4 años, Francisco sufrió un accidente que lo dejó incapacitado por un año. A raíz de eso, su esposa Mayra tomó la administración, pero, al no saber nada del negocio, comenzó a quedar mal con algunos clientes y tuvo que vender algunas unidades para pagar pasivos. Finalmente, Francisco se reintegró a la empresa y volvió a ponerla en el nivel en que estaba antes de su accidente.

• Pese a que la esposa de Francisco es cuidadosa con la administración, internamente no se llevaba ningún tipo de control, lo que estaba provocando robos constantes de refacciones o en el combustible, por parte de los choferes durante los trayectos (práctica muy común en el medio). Cuando se descubría algún mal manejo, se despedía a la persona, aunque esta medida no era pareja ya que algunos colaboradores que estaban desde un inicio y habían sido de los primeros hombres–camión que se aliaron con Francisco, también participaban de los hurtos. Era de todos conocidos que algunos de ellos se beneficiaban de manera ilícita de la empresa, pero eran intocables. Lo mismo sucedía en cuanto a las políticas para el almacén y para los choferes, estos últimos debían entregar un reporte al final de su viaje, y era frecuente que no los entregaran sino hasta semanas después.

• En los últimos dos años, el exceso de trabajo le ha pasado la factura a Francisco, quien muestra evidencias de agotamiento (no ha tomado vacaciones en dos años), padece de insomnio y está al pendiente de su celular todo el tiempo; además de que sufre de sobrepeso y principios de diabetes. Esto no ha sido impedimento para que frecuentemente se organicen fiestas en la casa de Francisco (a un lado de la empresa) y en las que este bebe bastante, lo cual hace que no se aparezca en la empresa sino hasta el mediodía y que los empleados se den cuenta de ello.

• Al entrevistar a algunas personas de la empresa se descubrió que la rotación de personal administrativo es frecuente. Indagando un poco más, se evidenció que Francisco es muy explosivo y no son raros sus ataques de ira contra las personas administrativas a cargo de su esposa —e incluso contra ella misma—, restándole autoridad frente a sus subordinados. En estos arranques, no es extraño que corra a algún empleado o que alguno opte por renunciar. Este comportamiento no es igual con los choferes y supervisores, entre quienes se encuentra muy cómodo y a los que tolera bastante.

• Pese a su habilidad para hacer negocios, el tema administrativo no es del agrado de Francisco y no le da seguimiento hasta que alguna cosa grave pasa; entonces se irrita y maltrata a quienes considera responsables. Un problema frecuente es la falta de liquidez, aunque Francisco piensa que es culpa de los administrativos y defiende la idea de comprar un par de nuevos camiones para atender las crecientes necesidades de sus clientes.

• Francisco reconoce que hay cosas que se están haciendo mal y dice estar dispuesto a cambiar “lo que sea necesario” con el fin de que la empresa funcione mejor. Por otro lado, Francisco mencionó que quiere recuperar la relación con su familia ya que el exceso de trabajo le costó un primer matrimonio, el alejamiento de sus hijos, y pone en riesgo su actual matrimonio con Mayra.

Después de hacer el diagnóstico, el equipo consultor habló con Francisco para presentarle una propuesta de trabajo que consistía principalmente en lo siguiente:

• Realizar una planeación estratégica para definir el rumbo de Autotransportes Jiménez.

• Establecer controles principalmente en almacén y con los choferes, pues había muchas fugas de dinero en estas dos áreas.

• Contratar un supervisor que fuese la mano derecha de Francisco tanto en el área de operaciones como en las negociaciones con los clientes; y contratar a un coordinador de Recursos Humanos pues la empresa ya contaba con 65 empleados.

De esta manera le descargarían al director funciones, dándole más tiempo para dirigir el negocio y para dedicarlo a su persona y a su familia.

El proceso de consultoría fue bien recibido por la empresa y provocó una esperanza de cambio. La gente se mostró dispuesta a colaborar y Francisco dedicó el tiempo que se le requirió. Tras varios meses de trabajo se realizó la planeación estratégica, la cual se hizo incorporando a buena parte del personal de la empresa, incluidos el nuevo supervisor y el nuevo coordinador de rh. Mayra se posicionó mejor con su equipo y Francisco se comprometió a respetar su área y arreglar cualquier diferencia en privado. En cuanto a los controles, se establecieron nuevamente políticas y procedimientos para almacén y para los choferes, los cuales el área administrativa tiene a su cargo. Para cuando acabó el proceso, todo se veía muy bien y Francisco y Mayra se mostraron muy complacidos de los resultados obtenidos. Incluso estaba muy orgulloso de anunciar que él y su familia tomarían unas largas vacaciones. En resumen, un caso de éxito.

Aun así, se decidió que se hicieran sesiones de seguimiento periódicas, pero Francisco pidió que les dejaran caminar solos por un tiempo.

Había trascurrido un año del inicio de la intervención y cuatro meses de haberla concluido, cuando Mayra llamó al consultor líder. La esposa de Francisco se escuchaba alterada y, entre sollozos, relató lo siguiente al consultor:

• Después de pensarlo por varias semanas, Mayra había decidido dejar a Francisco y a la empresa pues ya no soportaba que siguiera maltratándola y descalificándola frente a los empleados. No era la primera vez que ella había amenazado a Francisco con hacerlo, pero esta vez era definitiva.

• El coordinador de Recursos Humanos había renunciado ya que Francisco no quería cumplir con la parte del sueldo variable que le había prometido, con el pretexto de que los $9,000.00 pesos de sueldo fijo que le pagaba por mes eran más que suficientes para su posición.

• A pesar de tener en la empresa a un nuevo supervisor, Francisco seguía ocupándose de cosas muy operativas y descuidando el seguimiento de la planeación como se había acordado.

• Los controles estaban sirviendo de poco. Aun cuando había evidencia de malos manejos por parte de algunos choferes, Francisco los protegía con el pretexto de evitar fallarle a los clientes por falta de personal con experiencia.

Ante estos acontecimientos, el equipo consultor decidió reunirse con Francisco para hacer una revisión del proceso. Francisco asistió a la reunión con muy buena disposición, como siempre, y aceptó que tenía todavía que mejorar algunas cosas con respecto a lo que se había trabajado durante la consultoría, pero que por lo demás, las cosas marchaban bien a excepción de Mayra, quien no estaba haciendo bien su trabajo y con quien había tenido conflictos personales, por lo que habían decidido separarse por un tiempo. Esto —de acuerdo con sus palabras—, no afectaba el área administrativa de la empresa ya que una persona del equipo de Mayra la manejaba bien.

Tras la conversación, el equipo acordó con Francisco hacer una intervención de seguimiento. Él estuvo de acuerdo y se mostró muy dispuesto, reiterando su posición de cambiar lo que fuera necesario en su persona o en la empresa para mejorar. El inicio se programó para una semana después; sin embargo, Francisco no se presentó a la primera reunión. Por teléfono se justificó diciendo que tuvo una salida para atender a un cliente por una emergencia. Quedó formalmente de llamar en unos días para acordar una nueva fecha, pero no lo hizo. Después de varios intentos fallidos por contactarlo por teléfono y por correo durante tres semanas, el consultor líder desistió de hacerlo. Era evidente que Francisco lo estaba evitando.

En una reunión que se convocó para analizar el caso de Autotransportes Jiménez, el equipo consultor se preguntaba qué había sucedido con este caso. ¿La consultoría había funcionado o había fracasado? En cualquiera de los dos escenarios, ¿a quién correspondía el mérito o el fracaso? ¿El hecho de que Francisco se negara a contestar las llamadas y los correos era signo de que el cliente había quedado insatisfecho? ¿Qué había aportado la consultoría a la empresa?
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