La Clínica de Hemodiálisis Kappa es una institución dedicada a la atención de pacientes con insuficiencia renal crónica. Kappa inició sus operaciones en el año 2001, cuando el doctor Julio Cortez, un médico con especialidad en nefrología que había laborado para el imss por 20 años, decidió iniciar un centro especializado en la atención de este tipo de pacientes, al ver que la capacidad del instituto era insuficiente para atender a todos los pacientes que requerían tratamiento.
Al inicio, la clínica comenzó en una antigua casa que el Dr. Cortez adquirió y remodeló con sus ahorros. Adicionalmente, solicitó un préstamo para equiparla y se dio a la tarea de contratar el personal necesario para comenzar las operaciones. Una vez que estuvo lista, inició los trámites de licitación con el imss y consiguió el primer contrato.
La estructura original del personal era muy básica: el Dr. Cortez como director, dos enfermeras especialistas, una administradora, además del personal de aseo y apoyo. Evidentemente, la capacidad de atención era limitada en cuestión de horarios y número de pacientes. En poco tiempo, la capacidad que se tenía en Kappa fue insuficiente para los requerimientos del imss, que cada vez recibía mayor demanda de atención de pacientes y buscaba canalizarlos a clínicas privadas con las que tenía convenios. Es así como se decidió adquirir una propiedad con suficiente espacio para irse expandiendo gracias a un nuevo crédito que se obtuvo. Desde entonces, Kappa experimentó un crecimiento constante.
Año con año se buscaba ampliar la capacidad de atención, lo cual repercutía en más y mejores instalaciones, más personal capacitado, horarios amplios, etc. Sin embargo, crecer no era la única preocupación. El imss comenzó a pedir, no solamente que una clínica que licitara tuviera una capacidad de atender a más gente, sino que también lo hiciera con procesos de calidad adecuados. Las certificaciones en calidad dejaron de ser opcionales y se convirtieron en obligatorias.
Actualmente, después de casi 15 años de existencia, Kappa es una clínica que se ha posicionado en la región. La habilidad de negociación del Dr. Cortez le ha hecho mantener los contratos con el imss, lo cual es fundamental para su operación ya que, como él dice, “estaremos aquí mientras tengamos pacientes del Seguro”. Sin embargo, en su estructura interna, no todo ha sido miel sobre hojuelas. La presión por el crecimiento ha hecho que la atención se concentre en la operación: tener personal capacitado y suficiente, instalaciones adecuadas para el servicio y equipos de primer nivel.
Hasta ahora, el enfoque ha sido más reactivo que proactivo y la planeación escasa. En cuanto al personal que conforma la organización, se pasó de un pequeño equipo base al inicio a una plantilla de casi 90 personas. La mayoría de los empleados son enfermeras y enfermeros —solo unos pocos— especialistas, además de personal de apoyo.
Por otro lado, a pesar del crecimiento, la estructura administrativa apenas ha variado. La Dirección continúa en manos del Dr. Cortez, quien cada vez pasa menos tiempo en la clínica. La mayoría de las responsabilidades recaen en la administradora Martha Ramírez, quien ha estado con él desde un inicio. Adicionalmente, hace cinco años se incorporó al ingeniero Joel González para hacerse cargo del área de calidad, y las dos enfermeras del equipo original, Mayra Pérez y Socorro Jaén, ahora son las jefas de turno, más por experiencia y antigüedad que por tener las habilidades requeridas para el puesto. El área de recursos humanos la atienden entre todos, cayendo la mayor parte de las actividades en Martha Ramírez en lo que se refiere al reclutamiento, selección y nómina; y en Joel González en lo referente a la capacitación.
Uno de los principales problemas a los que se ha enfrentado la clínica desde el inicio es la rotación del personal de enfermería. Por un lado, se requiere contar con enfermeras especialistas debido al giro de la clínica; por el otro, a una clínica como Kappa le es imposible competir contra lo atractivo que les resulta a muchas enfermeras conseguir una plaza en los hospitales del imss, por lo que significan para ellas las prestaciones. Debido a esta situación, es frecuente que pierdan personal y siempre tengan la urgencia de estar llenando las vacantes, por lo que ni siquiera se han implementado las políticas y el reglamento de trabajo. Esta situación es aprovechada por algunas personas que no respetan el horario de entrada o, simplemente, no se presentan a trabajar dando cualquier excusa. Después de todo, se sienten con el sartén por el mango ya que saben que a las jefas de turno y a los directivos les da terror quedar mal con el imss, debido al riesgo de dar una mala atención a los usuarios y perder el contrato que se tiene. La clínica no se puede dar el lujo de perder gente despidiéndola, ya que conseguir remplazos es muy complicado y entrenar enfermeras generalistas requiere de bastante tiempo.
Lo anterior hace que para Mayra y Socorro, las jefas de turno, no resulte tarea fácil dirigir a sus colaboradores. Ambas se han distinguido por ser muy responsables con sus encargos. Por eso mismo, y ante la presión que ellas tienen por asegurar que el servicio en la clínica se dé en todo momento en tiempo y forma, han adoptado un estilo de liderazgo que tiende más hacia el control y la disciplina. Los golpes de la vida les han hecho creer que el personal no suele guardar lealtad a la institución y se pueden ir en cualquier momento, o bien, busca perder el tiempo si no son vigilados. Evidentemente, los colaboradores, y especialmente las colaboradoras, perciben esta actitud de desconfianza; en broma las llaman “las capatazas” y por lo mismo, tratan de evitar a toda costa que Mayra y Socorro se enteren de cualquier anomalía que suceda en Kappa para evitar llamadas de atención y regaños. Incluso, prefieren contarle las cosas a Martha y a Joel, quienes frecuentemente les resuelven cualquier situación y se tornan comprensivos con ellas. No está de más decir que el chisme y el rumor son algo cotidiano en la clínica.
En lo que va de este año, Joel González ha estado preparando un proceso de certificación que el imss hará exigible a todas las clínicas que subcontrata. Ya hace algunos años se vivió un proceso parecido cuando implementaron el iso 9001. En aquella ocasión se trabajó en la elaboración de los manuales de procesos, las adecuaciones en las instalaciones y la capacitación del personal. La certificación se obtuvo sin mayor problema, aunque la realidad es que después de la certificación, la mayoría de las prácticas que se tenían antes volvieron a aparecer, en parte por falta de seguimiento y en parte porque más de la mitad del personal ha cambiado desde entonces. Sin embargo, en esta ocasión Joel está convencido de que el proceso debe ser diferente, principalmente porque la clínica será auditada por la Secretaría de Salud. El Dr. Cortez le hizo saber cuán importante es lograr y mantener esta certificación ya que, sin ella, el futuro de Kappa sería catastrófico.
Recientemente, Joel se reunió con el equipo gerencial conformado por él, el Dr. Cortez, Martha, Mayra y Socorro, para hacerles saber los requerimientos para la Certificación. El Dr. Cortez lo respaldó hablando de manera muy emotiva acerca de la importancia que este proceso tenía para el futuro de la clínica, aunque en el fondo Joel sabe que no se involucrará para nada. Martha le brindó todo su apoyo y disposición dentro de sus posibilidades. Mayra y Socorro hicieron lo mismo, aunque están un poco escépticas de que el proyecto pueda fluir sin problemas pero, después de todo, era problema de Joel.
Después de la reunión, Joel está preocupado. Él está convencido de lo importante que es la certificación para Kappa. En su experiencia laboral ha aprendido que las organizaciones deben estar continuamente adaptándose a su entorno si no quieren correr el riesgo de desaparecer, y las exigencias del entorno de la salud han cambiado bastante en la última década. Anteriormente él vivió un proceso de certificación en la clínica y no le dejó un buen sabor de boca y cree que hay algo que en esta ocasión debe hacerse de manera diferente. Como ingeniero, se siente cómodo en cuestiones de procesos, pero su intuición le dice que, para tener éxito, debe arreglar algunas cosas antes.
| Joel sabe reconocer sus limitaciones, así que, con autorización de la Dirección recurre a ustedes como equipo consultor para plantearles la situación en la que se encuentra y solicitarles lo siguiente: • Ayudarle a determinar la problemática de la organización. • Descubrir y priorizar los principales problemas. • Definir las rutas de acción que habrá que seguir antes de comenzar con el proceso de la certificación. |