Consultoría Organizacional - Eguía Dibildox & Combeller

Caso: La experiencia de los círculos de calidad

El director del área de desarrollo administrativo de un instituto de gran prestigio nacional propuso realizar y financiar una primera experiencia en materia de “círculos de calidad” en la administración pública federal, para lo cual acudió a un experto en el tema que provenía de otro país latinoamericano, con muy buenas referencias, conocimientos y experiencias, para que iniciara esa intervención en una dependencia del Ejecutivo Federal de nivel medio. Se propuso también que se integrara otro consultor nacional para que, además de aprender de la experiencia, posteriormente diera seguimiento a la implantación del programa de círculos de calidad de acuerdo con los términos de referencia que se prepararon al efecto.

Se hicieron las negociaciones con todas las partes y se firmó un convenio de colaboración con la dependencia, con el objetivo de implantar un programa de círculos de calidad con los términos de referencia preparados por el instituto mencionado. El experto llegó al país y, después de entrevistarse con las autoridades de la dependencia en cuestión, dio inicio a la capacitación de las personas que integrarían los círculos de calidad de la institución. El programa de capacitación trascurrió de manera natural y sin incidentes. Tanto el experto internacional como el consultor nacional veían muy buena disposición y respuesta por parte de los participantes. Sus informes así lo indicaban y las evaluaciones de los participantes lo constataban.

El experto siguió con el plan y fue configurando algunos círculos de calidad de manera paulatina, a manera de prueba, para ver si habían adoptado la metodología y si podían ponerla en práctica. Los primeros resultados fueron bastante satisfactorios para él; de acuerdo con su experiencia, todo iba por buen camino, así que solicitó al director general de la dependencia una reunión para convocar al Comité de Calidad y echar a andar el programa.

Cuando el experto internacional y el consultor nacional se presentaron a la reunión, los recibieron el director general, dos personas de nivel directivo que lo apoyaban y otra persona ajena a la dependencia, que resultó ser un consultor externo. Cuando el experto internacional planteó la conveniencia de convocar al Comité de Calidad y dar inicio formal al programa, la reacción fue, no solo desfavorable sino muy negativa y hasta agresiva hacia él. Los ayudantes dijeron que los participantes no estaban bien preparados, el director general señaló que no había un acuerdo claro para formar ningún comité de alto nivel y que no pensaban iniciar el programa en esas circunstancias, y lo peor fue que el consultor externo cuestionó su capacidad y experiencia para llevar a cabo estas experiencias en el sector público de nuestro país, indicándole que no conocía ni la administración pública, ni el medio político del país.

No hubo más que hacer en la reunión. Fue un desastre.

Al salir de la reunión, el experto internacional, sumido en sentimientos de tristeza, enojo y frustración, le pidió al consultor nacional que le ayudara a entender qué había pasado en esa junta. El consultor le explicó que aquí le decíamos a esto “sacar el tapete” y le expuso su visión de lo que había pasado en la oficina del director general, lo que habían hecho, para qué y por qué… Se fueron caminando durante un par de horas, hasta que, exhaustos, se despidieron con un abrazo.

Un par de días después, el consultor internacional se entrevistó con el funcionario del instituto que lo había invitado, le dio su informe y regresó a su país. El asunto quedó sin concluir pues el convenio con la dependencia seguía en vigor y debía cumplirse. Solo que ahora le tocaba atenderlo al consultor nacional…

Por esto, el consultor ha acudido a usted para que le dé su punto de vista de lo que ha ocurrido en esa intervención: • ¿Qué ha fallado? • Y, sobre todo, conocer ¿qué le aconsejaría usted para salir adelante con ese proyecto?
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