Solo habían pasado unos cuantos días después de aquel jueves 19 de septiembre de 1985, cuando a las 7:19 horas el terremoto de magnitud 8.1 en la escala de Richter sacudió violentamente la Ciudad de México durante dos minutos. Este sismo ha sido el más grande y mortífero1 de la historia escrita del país y, junto con la réplica que tuvo lugar la noche del 20 de septiembrea las 19:38 horas, con magnitud de 7.3 grados Richter y una duración de más de un minuto, provocó miles de muertos; aunque la cifra precisa nunca se dio a conocer, hay estimaciones que van desde los cerca de 3,629 hasta los 40,000; unos 880 edificios de la ciudad quedaron totalmente destruidos; alrededor de 30,000 estructuras presentaron daños. La situación vivida las 48 horas siguientes al sismo fue de un caos generalizado; fue paliado por la organización de la sociedad para el rescate de las víctimas, la atención a las 250,000 personas que se quedaron sin casa y a otras 900,000 que tuvieron que abandonarlas provisionalmente. Las tareas de rescate se prolongaron hasta el mes de octubre, y la de remoción de escombros hasta diez años después.
Una de las consecuencias del sismo fue el derrumbe de grandes centros hospitalarios y uno de los capítulos más trágicos del terremoto de 1985 se escenificó en los hospitales General y Juárez. En ambos centros de salud murieron 856 personas, también se destruyó el Centro Médico Nacional y hubo muchos daños en otros hospitales y clínicas, lo que agravó la situación de emergencia para la atención de los miles de heridos graves que dejó el terremoto. Los hospitales que quedaron sin daños se saturaron y todo parecía que sería peor… Cada día tendrían que atender a más personas excediendo su capacidad instalada.
El Hospital Regional, parte de un instituto de salud pública nacional, fue uno de estos grandes centros hospitalarios que quedó sin daños, un hospital de atención de tercer nivel con más de 400 camas, que presta los servicios de medicina interna, pediatría, gineco–obstetricia, cirugía general, y que cuenta con diversas especialidades, así como los servicios de urgencias, terapia intensiva para adultos y pediátrica, laboratorios, radiología, entre otros, que son prestados a través de varios cientos de médicos, enfermeras, trabajadoras sociales y trabajadores administrativos.
El director general del Instituto de Salud, el Dr. Mauricio Cataño, un hombre de 50 años, licenciado en economía, con maestría en Administración Pública y amplia experiencia en el sector público, ha dado instrucciones a un grupo de consultores internos del instituto para que hagan una intervención en el Hospital Regional, con el propósito de que pueda operar por encima de su capacidad y conserve o, incluso, mejore la calidad de sus servicios. El director general les dijo a los consultores: “Es imperativo atender a todas las personas que nos necesitan con los mejores servicios de salud”. Y este mensaje lo repitió el Dr. Cataño, delante de los consultores, a la directora general del hospital, la Dra. Mariana Trujillo, de 48 años, especialista en pediatría, una persona muy reconocida y con gran liderazgo en el hospital y en el Instituto. El Dr. Cataño concluyó diciéndoles a todos: “Cuentan con mi apoyo, no duden en decirme si se requiere algo”.
El grupo de consultores está conformado por la Mtra. Dolores Torres de 55 años, una economista distinguida, con especialidad en desarrollo de instituciones públicas, el Dr. Juan Guzmán de 43 años, doctorado en desarrollo organizacional y mano derecha tecnológica de la Mtra. Torres en los aspectos técnicos, el licenciado en filosofía Joaquín Orta de 53 años, un experimentado facilitador de grupos, y la licenciada en psicología Maribel Martínez de 32 años, que se ha ido formando al lado del Dr. Guzmán.
El Dr. Guzmán sabe, y así lo ha comentado con la Mtra. Torres, que él llevará el liderazgo técnico de la intervención en el Hospital Regional. La primera acción que se ha planteado es realizar una visita a sus instalaciones para entrar en contacto con la Dra. Trujillo, conocer a sus más cercanos colaboradores y hacer un recorrido por el hospital.
La reunión se llevó a cabo al día siguiente, no había tiempo que perder, la presión estaba aumentando con el paso de los días. En la reunión estuvieron presentes la Dra. Trujillo, el subdirector médico, el subdirector administrativo, los jefes de medicina interna, pediatría, gineco–obstetricia, cirugía, terapia intensiva, urgencias, radiología, la jefa de enfermeras, la jefa de trabajo social y el jefe de administración, así como el grupo de consultores. En general, todos se mostraron muy dispuestos a colaborar en ese proyecto, aunque no lo tenían muy claro aún. Después se dividieron en dos grupos para hacer un recorrido por algunas de las principales áreas del hospital. La directora y el subdirector administrativo se fueron con la Mtra. Torres y Joaquín a conocer los servicios de gineco–obstetricia, pediatría, laboratorios y radiología, en tanto que el subdirector médico se fue con el Dr. Guzmán y Maribel a conocer las áreas de medicina interna, cirugía, terapia intensiva y urgencias.
Por la tarde, se reunieron todos los consultores para hacer un rápido diagnóstico de la situación a partir de sus observaciones y diseñar la intervención. Estos fueron los principales hallazgos durante la visita:
• Los pacientes y familiares esperan en el área de ingreso, sentados donde pueden, unos en las filas de asientos que existen y otros en el suelo, incluso llegan a pasar varias horas o días ahí para ser atendidos o esperando saber de sus familiares.
• Como no hay un espacio de cafetería adecuado, los pacientes y familiares que esperan compran comida en los alrededores del hospital, la ingresan y dejan basura y contaminación.
• Todas las camas están ocupadas, se atiende a algunos pacientes, los menos graves, en camillas. Esto sucede en todos los servicios, pero la situación es apremiante en las áreas de urgencias y cirugía, incluso se está iniciando a hacer cirugías ambulatorias para atender a todos los enfermos que necesitan intervenciones menores.
• La ropa de cama y las batas se están agotando, se espera que sean surtidas en una semana, pero la situación se torna crítica en el servicio de gineco–obstetricia.
• Hay un abasto razonable de medicamentos, pero algunos insumos para curaciones están empezando a escasear, es un punto delicado.
• Los quirófanos operan bien, pero algunas áreas adyacentes podrían no estar cumpliendo con todas las regulaciones sanitarias.
• Algunos doctores, internos y enfermeras están sufriendo mucho estrés, quizá postraumático al sismo, y presentan distracciones y enojo en su trabajo. Esta situación se está presentado de forma muy marcada con las enfermeras del área de terapia intensiva pediátrica.
• Cuando alguien fallece se notifica a los parientes en la misma sala de espera, lo que ha ocasionado reacciones negativas de las personas, incluso ya hubo algunos actos violentos.
• Durante el recorrido por terapia intensiva, el jefe del departamento advirtió al Dr. Guzmán que no cuenta con suficientes respiradores, y si llegan más pacientes críticos, tendría que elegir a los que más posibilidades tengan de sobrevivir. El jefe del departamento, un experimentado cardiólogo, ha dicho que solicitó esos equipos y que le respondieron que pronto le surtirán dos, lo que es totalmente insuficiente, y ha manifestado que él no creerá en ningún programa si eso no se resuelve.
• Tanto el área de terapia intensiva como la de urgencias están resultando insuficientes, todos están apiñados y hasta se estorban.
• Como era de esperarse, las quejas por la calidad de los servicios están incrementándose y tenderán a subir, a menos que se haga algo efectivo para atenderlas de manera preventiva, e incluso, cuando las personas tienen la intención de presentarlas.
Ante este escenario, los consultores, encabezados por la Mtra. Torres, se preguntan:
¿Hacia dónde deberá ir su intervención para ayudar al Hospital General a operar por encima de su capacidad y mejorar la calidad de sus servicios, a la vez, en las condiciones críticas que se atraviesan?
¿Con quiénes deberían hacer la intervención? ¿cuál debería ser el papel de la directora general? ¿y el de sus colaboradores?
¿Quiénes deberían ser el eje del cambio: los doctores, los internos, las enfermeras? ¿será necesario contar con más facilitadores o será mejor tener agentes de cambio del propio hospital?
¿Cómo se deberían preparar ellos, los consultores, para llevar a cabo la gestión del cambio a partir del día de mañana, especialmente en condiciones tan adversas?
| La Mtra. Torres y sus colegas esperan sus opiniones y sugerencias con toda apertura e interés. • ¿Qué habría hecho el lector en estas circunstancias? • ¿Por dónde comenzaría? • ¿Qué elementos son clave para considerar? Ciertamente, enfrentan un enorme reto de gestión del cambio. |
NOTA:
1 El terremoto de septiembre de 2017 fue también de magnitud 8.1, pero el número de víctimas fue, por mucho, menor al de 1985.