KL Alimentos es una empresa dedicada a la producción y comercialización de bebidas listas para consumirse (rtd). Sus orígenes se remontan al año 2005, cuando un grupo de productores de fruta de la entidad federativa en que está ubicada decidieron reunirse buscando una alternativa a la comercialización de sus productos con un valor agregado. Para ello se constituyó una sociedad formada por diez socios, quienes hicieron aportaciones por partes iguales para la construcción de una planta procesadora de frutas.
Inicialmente, solo se producía jugo de cuatro variedades de frutas: naranja, mango, guayaba y manzana. Estos productos se comercializaban en el canal abarrotero con la marca de KL Frutal, en presentación de un litro empacado en tetrabrick. Con el tiempo, comenzaron a incluir otras variedades de frutas comprando concentrados a productores nacionales o a importadores; además, introdujeron nuevas presentaciones de 250ml en tetrabrick y 355ml en envase de aluminio. Hace tres años lograron introducir estos productos en dos cadenas de autoservicio nacionales, pero decidieron catalogar los productos solo a nivel regional.
La estructura de KL Alimentos está conformada por un director general (Gonzalo Jiménez), un gerente de ventas (Pedro Ramírez), una gerente administrativa (Socorro García), un gerente de producción (Humberto Ortiz), una coordinadora de recursos humanos (Patricia Villalpando) y un coordinador de mercadotecnia (Gerardo Franco). El director general, Gonzalo Jiménez, fue contratado desde el inicio de operaciones (2005) y contaba con una trayectoria de 25 años en una empresa de alimentos trasnacional, donde fue gerente nacional de ventas. Le tocó a él ir creando la estructura actual. A Pedro Ramírez, de ventas, lo trajo de la empresa en la que trabajaba, en donde había sido gerente regional de ventas. A los demás miembros de su equipo los contrató mediante un proceso de reclutamiento y selección o por recomendación, como en el caso de Socorro García, amiga de uno de los socios, además de ser de todas sus confianzas —del socio, no de Gonzalo— y de Gerardo Franco, quien es sobrino de otro de los socios y recién egresado de la carrera de Mercadotecnia. Gonzalo se vio comprometido a darle la vacante que había en el área de mercadotecnia por presión del tío. En total, la empresa cuenta actualmente con 70 empleados (incluyendo al equipo gerencial), la mitad de los cuales están en producción, diez en ventas, dos auxiliares de recursos humanos, ocho administrativos, tres de almacén, cuatro choferes y tres en vigilancia.
La empresa ha tenido un crecimiento moderado y conservador, ya que el director no es dado a tomar riesgos innecesarios. Sin embargo, a principios de 2012, en la reunión anual de presentación de resultados con el Consejo, integrado por los diez socios, hubo un cuestionamiento importante acerca del poco crecimiento que, desde su punto de vista, había tenido la empresa (5% anual en promedio) y a la falta de innovación, lo cual estaba poniendo en riesgo a KL Alimentos de quedarse rezagado en el mercado.
Fue entonces que, después de analizarse estos temas en el equipo gerencial, KL Alimentos decidió tomar el camino de la innovación e incursionar en segmentos de bebidas energéticas y funcionales, ya que se dieron cuenta de que la mayoría de las empresas competidoras estaban siguiendo esta tendencia. Para ello, se trabajó en el desarrollo de dos nuevas marcas de bebidas:
• Ener–fuit: Contiene una parte de jugo de frutas, además de cafeína y glucosa. El mercado meta son personas jóvenes entre 20 y 35 años que le gusta consumir estas bebidas solas o mezclándolas con alguna bebida alcohólica. Esta marca cuenta con cinco sabores.
• Sana–fruit: Contiene jugo de frutas y yogurt, está endulzado con miel de agave y adicionado con lactobacilos y vitaminas. Este producto está dirigido al segmento infantil, también a gente activa y a personas con necesidad de consumir un complemento alimenticio por enfermedad.
El desarrollo de los nuevos productos estuvo a cargo del coordinador de marketing, quien a su vez se valió de una agencia de mercadotecnia en lo que respecta a la imagen. Para la formulación, se solicitó asistencia a una universidad ya que contaban con laboratorios y gente especializada en ingeniería de alimentos. Finalmente, se presentaron los productos al personal de ventas y al Consejo, quienes los aprobaron.
Quedaba un asunto por resolver, y era el de la producción. Con la maquinaria que se tenía en ese momento no era posible producir los nuevos productos, ni por capacidad ni por las especificaciones que estos tenían. Se pensó entonces en adquirir una nueva maquinaria que sirviera para los dos productos; para ello, se pidió al gerente de producción estudiar la mejor opción y a la gerente administrativa tramitar una línea de crédito para financiar el proyecto. Ambas cosas estuvieron listas en un mes, por lo que se procedió a la compra e instalación de la maquinaria y a la fabricación de las primeras pruebas.
Ya con las muestras en mano, el área de ventas se dirigió a visitar a los compradores de las cadenas de autoservicios para catalogar los productos. Las negociaciones fueron exitosas, los compradores accedieron a dar de alta los dos productos debido a la relación que ya tenían con el gerente de ventas y el agente encargado de este canal. Incluso, les ofrecieron que el producto se catalogara ya no solo en la región sino que lo hicieran a nivel nacional. Ellos ofrecían —por un porcentaje sobre la facturación— hacer la distribución a todo el país, y la empresa solo tenía que entregar los pedidos en el centro de distribución.
Gonzalo Jiménez estaba muy contento de los buenos resultados obtenidos con el lanzamiento de las nuevas presentaciones, y notificó inmediatamente al Consejo las buenas nuevas. La producción estaba en su límite máximo debido a que tenían que surtir todas las tiendas de las dos cadenas de autoservicio a nivel nacional. Es más, se había hecho necesario contratar a 12 empleados más para producción e instaurar un turno adicional a los dos que ya trabajaban. El asunto no podía ir mejor.
Pasados dos meses, Gonzalo se reunió con el equipo gerencial para revisar los resultados de la empresa; cada uno de ellos le fue dando su reporte, lo que escuchó, en resumen, fue lo siguiente:
• Pedro Ramírez (Ventas): los productos tradicionales han tenido una baja en ventas debido a que Producción no les ha surtido lo suficiente para vender. En repetidas ocasiones han quedado mal en el cumplimiento de los pedidos con sus clientes y esto ha generado molestias, reclamos y cancelaciones de pedidos. También el personal de ventas está molesto porque sus bonos se han visto afectados por esta situación. Por otra parte, los productos nuevos se colocaron en todos los anaqueles de sus clientes de autoservicio en el país. Sin embargo, tras un pedido inicial muy fuerte, la recompra ha sido muy poca. El departamento de mercadotecnia no ha hecho nada para apoyar los nuevos productos y estos no se van a vender solos. Al visitar las tiendas, se han dado cuenta de que hay mucha competencia, tanto en el segmento de las bebidas energéticas como en las funcionales, y las marcas de KL Alimentos no son las más baratas. Si no se hace algo, en un mes tendrán que enfrentar una devolución gigantesca de producto.
• Socorro García (Administración): la situación financiera del negocio es crítica. Después de un mes bueno de ventas por el pedido de autoservicios, el último mes fue muy malo. Los ingresos de los productos tradicionales cayeron, y lo que se vendió en autoservicios no se ha podido cobrar porque la política de estos clientes marca un plazo de 60 días. Por lo tanto, hay un problema fuerte de liquidez en la empresa que ha impedido cumplir con los compromisos que se tienen con los proveedores —algunos de los cuales ya no quieren surtir—, además de que el banco ya ha comenzado a hacer los cobros por el crédito que se otorgó para la nueva maquinaria. De no hacerse algo pronto, en la siguiente quincena se tendrán problemas para pagar la nómina.
• Humberto Ortiz (Producción): la producción está enfrentando dificultades para cumplir con los compromisos hechos. Por una parte, la falta de ciertas materias primas está retrasando la producción de algunas presentaciones tradicionales. Por otra parte, el arranque de la nueva línea distrajo muchos recursos técnicos y humanos, ya que hubo que hacer pruebas, ajustes, capacitación del personal nuevo y adecuaciones a la planta para aumentar su capacidad. Una vez que surtieron el pedido de autoservicios, la maquinaria está subutilizada y mucha gente no tiene quehacer. Se ha generado un clima de incertidumbre entre el personal de esta área, ya que se corre el rumor de que probablemente despedirán algunos empleados pronto. Los conflictos y la desconfianza están causando un ambiente muy desfavorable para trabajar.
• Patricia Villalpando (rh): El clima laboral, que solía ser bastante bueno, ha decaído en el último mes. Incluso en el área de rh, después de una vorágine que se suscitó en el mes en que se arrancó la nueva línea para tener el personal adecuado ya contratado, y que causó mucho estrés en el equipo, ahora están teniendo que enfrentar problemas por la incertidumbre que se vive al interior del área de producción. Incluso han comenzado a recibir advertencias de algunos empleados acerca de que, si son despedidos, demandarán a la empresa. Esto se ha dado principalmente entre los empleados antiguos puesto que piensan que, en caso de crisis, la empresa optará por quedarse con los empleados nuevos que son menos costosos y más capacitados técnicamente ya que fueron personas que se contrataron por tener una preparación técnica en el manejo de la nueva maquinaria.
• Gerardo Franco (Mercadotecnia): el lanzamiento de los nuevos productos parece ir muy bien, toda la gente que los prueba afirma que son muy buenos y diferentes a lo que existe en el mercado. Sin embargo, la gente de ventas le está pidiendo apoyos para la rotación de los nuevos productos, pero no tiene un presupuesto para ello ya que esta área tomó la decisión de catalogar los productos a nivel nacional y no hay forma de que puedan prestar atención a todas las tiendas. Esto resultaría costosísimo. Es necesario asignar una partida especial para una campaña publicitaria, y espera que administración y la Dirección se la concedan.
Gonzalo Jiménez sale conmocionado de la reunión, no alcanza a entender qué es lo que está pasando. Quiere encontrar dónde está el problema de esta situación antes de que el Consejo le llame a rendir cuentas.
| Para ello, recurre a ustedes como equipo consultor con la esperanza de que le ayuden a entender: • ¿Cuál es el problema? ¿qué cosas debe hacer como director? Por el momento se siente muy confundido, pues todo cambió de la noche a la mañana. Siguiendo lo visto hasta ahora, como consultor • ¿Cómo analizaría la situación para ayudarle a Gonzalo a comprender el o los problemas que se tienen? • Y, una vez hecho esto, ¿qué ruta de acción propone? |